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取引のある金融機関に【決算報告】をしていますか? その1

概要

皆さんは決算が終わった後に、取引のある金融機関に【決算報告】をしていますか? ...

取引のある金融機関に【決算報告】をしていますか? その1の内容

皆さんは決算が終わった後に、取引のある金融機関に【決算報告】をしていますか?



¥:ウチは個人事業で規模も小さいからしていないよ!

¥:金融機関から「決算書を下さい」と連絡が入るから、いつも渡しているよ!

¥:大赤字で金融機関に報告なんて出来ないよ!



100社の会社があれば100人の社長の言い分、理由、言い訳があるでしょう。



しかし、コレだけは言えます!!


「決算報告は毎年・毎期、必ず金融機関にしましょう!」



 

現在、金融機関は取引先・融資先であるあなたの企業を「格付け」しています。


金融機関は、自社の安定的な経営基盤を確立するために


・自己資本比率を高める

・企業等への貸出金の資産価値評価を行う

・企業等への貸出金の回収リスクに応じて引当金を積み立てる


などの経営努力をしています。


その過程で、融資をしているあなたの会社が「安心して融資できる会社」なのか?「チョット融資をするには不安がある会社」なのか?を分析して、その分析結果に応じた対応をしています。


この【金融機関が行う分析】に決算書が利用されるのです。



金融機関が行う「格付け」の審査要因は

1)参考要因

・貸出実績

・担保

・地元業界評判

・他行シェア

・業績

2)信用格付算定要因

・定量分析、財務分析

・定性分析

3)総合的判断


のおおきく3つの審査要因があると言われていますが、この内、【定量分析・財務分析】は決算書の数値を元にスコアリング形式の積上評定で評価され、上記の3つの要因の中でも特に重視されています。


 (定量分析とは)

金融機関による企業の信用格付けにおいて、その財務データをもとに安全性、収益性、成長性、返済能力等を分析して評価すること。具体的には決算書を元に「自己資本比率」「有利子負債金額」「総資産」「営業利益」などを分析する。

 

(定性分析とは)

金融機関による中小企業の信用格付けにおいて、非財務データである経営者の資質、技術力、販売力等の「将来返済力」や資産の時価評価による実態バランスシート、実質同一体、親会社による支援等の「潜在返済力」を分析して評価すること



でも、・・・・

 

今期の決算書が赤字だったら・・・

 

金融機関に決算書を見せるのが憂鬱ですよね・・・

 

それに、決算書を金融機関に持っていって担当者に決算書を渡すだけでは「自社の本当の姿」は見てくれません。

だから、

「決算報告を必ず金融機関にするのです!」

 

続きは次回に!

 

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取引のある金融機関に【決算報告】をしていますか? その2

概要

前回からの続きです。前回、私は、 「社長のあなたが金融機関に出向いて 今期1年...

取引のある金融機関に【決算報告】をしていますか? その2の内容

前回からの続きです。前回、私は、


「社長のあなたが金融機関に出向いて


今期1年間に


どのような事をしたのか?


その目的と成果はどうだったのか?


どんな特別な事があったのか?


どんな1年だったのか?


決算書に出ている売上高や経費・利益の


根拠はなんなのか?


を説明する【決算報告】をするのです!」


と最後にお話しを致しました。本当に【決算報告】は大事ですよ!



金融機関は常にあなたの企業を評価(格付け)しています。会社の業績はどうなのか?経営者としての資質はどうなのか?このまま融資を続けても安心なのか?追加融資は可能なのか?  などを判断するために様々な情報を収集しているのです。


金融機関は常にあなたの企業を評価(格付け)しています。会社の業績はどうなのか?経営者としての資質はどうなのか?このまま融資を続けても安心なのか?追加融資は可能なのか?  などを判断するために様々な情報を収集しているのです。 その代表的な情報元が「決算書」です。何度も言いますが、この決算書にはあなたの会社の財政状態や1年間の経営成績が記載されています。しかし、決算書の数値を集計してくれたのは ” 会計事務所 ” であって、社長のあなた自身ではないです。


ですから、決算を向かえ決算予測をする時、税務署に提出する申告書にサインをする時などに、会計事務所から【内部決算報告】をしてもらいます。その【内部決算報告】の情報を元に、社長のあなた自身が前期の1年間を思い出し、振り返り、金融機関に【決算報告】をするのです。


では、具体的にどのような事を思い出したり、振り返ったりすればいいのか? をお話しします。基本的に用意するものは、


  • 決算書(2~3期分)
  • 勘定科目内訳書(2~3期分)
  • 総勘定元帳(2~3期分)
  • 自社で会計情報を入力しているのであれば、会計データ(2~3期分)

これらを用意します。

そして、振り返る内容は、


  • 売上高(得意先)の増減とその増減の理由
  • 仕入高(仕入先)や原価率の変動とその理由
  • 人員と増減とその理由
  • 前期に比べて大きく増減した経費とその理由
  • 当初に計画した経営方針と実績との比較
  • 前期に特に注力した事(経営戦略やマーケティング戦略など)
  • 決算書上、金額が大きい経費の内容

これらを、決算書や総勘定元帳や会計データをほじくり返して、振り返るのです。


1年間は1日1日の積み重ねです。6ヶ月前に自社として何か新しい取り組みをしたとしても、それから日々時間が過ぎていくと、その【新しい取り組み】も過去の事になったり、日常的な事になり、いざ思い出そうとしても直ぐに思い出せないようになります。


でも、その【新しい取り組み】は自社の経営情報や金融機関に報告する情報としては重要な情報です。上記のような振り返りを何もしないで、準備もせずに金融機関に決算報告に行っても十分な説明が出来ないことになります。


私は財務コンサルタントという立場でクライアント企業の財務顧問をしていますが、前述した「振り返り作業」の重要性を多く見てきています。この振り返り作業をすることによって、自社の状況を再度認識できたり、問題点や課題が見えてきたり、来期の計画を立てるための準備が出来たりします。


実際、私が財務顧問している企業の金融機関に対する決算報告は、


1) 前述の振り返り作業を社長を一緒に実施

2) 前期のトピックスや課題を社長と一緒に抽出

3) 前期の振り返りや課題等を元に、来期の数値計画を社長と一緒に策定

4) 来期の経営重点項目を社長と一緒に検討

5) 決算書から収益性や安全性などの経営分析を実施

6) 金融機関に提出用の決算報告書を作成

7) 金融機関とアポを取り、社長と私の二人で金融機関に伺う

8)支店長と融資担当者へ決算報告を実施

9) 決算内容の説明は社長自身に行ってもらう

10) 私は補足説明を行う


上記のように実施しています。振り返り作業から来期計画策定を経て金融機関への同行報告までとてもボリュームのある作業ですが、コレを実施するとしないとでは金融機関の自社への理解度が全く違います。


最近では、金融機関の融資審査も厳しくなり、赤字決算や債務超過ですと追加融資などは受けてくれない状況でもありますが、前述の【金融機関に対する決算報告】を毎年実施していると、例え今期大赤字を出してしまったとしても金融機関は協力的にサポートしてくれるという実績を私は何回も体験しています。


社長には自社の状況を説明する ” 説明責任 ” がありますので、


「社長のあなたが金融機関に出向いて今期1年間にどのような事をしたのか?  その目的と成果はどうだったのか? どんな特別な事があったのか?  どんな1年だったのか? 決算書に出ている売上高や経費・利益の根拠はなんなのか?  を説明する【決算報告】を実施してください。


 欲を言えば、毎月、若しくは3ヵ月ごとの試算表も簡単な状況報告で金融機関に出向いて話しをしていくと、金融機関とより強固な関係作りが可能となります。

 

金融庁は、地域金融機関に対して、リレーションシップバンキング、すなわち借入先との間で密度の高いコミュニケーションを通じて、借入先の経営実態の適切な把握をする「エージェンシー業務」、さらに経営相談やビジネスマッチング等を行う「コンサル業務」、また地域や地場産業などへ働きかけて地域貢献を通じて意思疎通を図る「コミットメント業務」を行うことを地域金融機関に対して求めています。

金融庁は、地域金融機関に対して、リレーションシップバンキング、すなわち借入先との間で密度の高いコミュニケーションを通じて、借入先の経営実態の適切な把握をする「エージェンシー業務」、さらに経営相談やビジネスマッチング等を行う「コンサル業務」、また地域や地場産業などへ働きかけて地域貢献を通じて意思疎通を図る「コミットメント業務」を行うことを地域金融機関に対して求めています。そして、現在は「事業性評価」という事も実施していくことになっています。


あなたの会社にとって金融機関は「お金を貸してくれる所」でありますが、金融機関にとって見れば地域の企業は「お金を借りてくれるお客様」であり「預金をしてくれる金主さん」でもあります。あなたの会社にとっても金融機関にとっても「良好な関係作り」は大事なことです。


「良好な関係作り」には口座を作る、預金をする、各種引落しを依頼する、借入をする、期日どおりに返済をする、という事もありますが、コミュニケーションもとても大事で、決算報告や月次報告という場を通じてコミュニケーションを交わして行く事が「良好な関係作り」にとっては、とても大事です。


是非、金融機関と「良好な関係作り」を行ってください。

 


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金融機関への決算報告 実例

概要

過去2回にわたり、金融機関への決算報告実施の大切さを話してきました。 今回は、...

金融機関への決算報告 実例の内容

過去2回にわたり、金融機関への決算報告実施の大切さを話してきました。


今回は、5~6年前に実際に金融機関へ社長と一緒に決算報告を実施した際の(守秘義務がある為、多少脚色してあります)お話 を御紹介いたします。


決算報告をした企業を A社 とします。A社の概要は以下のとおりです。

  • 輸入雑貨の小売(実店舗以外に通販用として独自のホームページと楽天市場に通販サイトを有している)と同様の商材を販売している業者への卸売
  • 決算は4月
  • 法人設立して5期が終了
  • 私は第2期から財務コンサルタント・社外財務顧問としてサポート開始
  • 既存取引金融機関への決算報告は第3期の決算が終了した頃から実施
  • 報告先金融機関とのお付き合い(借入)は第5期が始まったばかりの頃から新規で取引を開始
  • その他の金融機関は地銀2行と信用金庫1行
  • 第1期は赤字 第2期も赤字 第3期は収支トントン 第4期は550万円の黒字

A社が報告先の金融機関とのお付き合い(借入)が始まったのが、第5期に入ったばかりの頃で新規取引の金融機関でした。第5期は会社としても次のステージへ上っていく為にいろいろと設備投資や人材投資、市場調査などをして行こうと計画をしていました。 A社が報告先の金融機関とのお付き合い(借入)が始まったのが、第5期に入ったばかりの頃で新規取引の金融機関でした。第5期は会社としても次のステージへ上っていく為にいろいろと設備投資や人材投資、市場調査などをして行こうと計画をしていました。


その計画を実施するために、資金を調達する必要があり、地元の信用金庫や地銀へ融資の打診をしたのです。


新規取引先の金融機関とは、東京や大阪の業者の売上代金の入金口座として普通預金口座を第3期頃から開設していましたが、借入の取引はありませんでした(借入として新規)。


そのような状況の中で、借入として新規取引になる金融機関から第5期に実施するA社の戦略や必要となる資金について打ち合わせを行い、新規で5000万円の借入をすることが出来ました。


融資を受けた5000万円と以前から貯蓄していた資金とを使い、為替変動リスクを回避するための予約仕入や会社内の受発注システムを整備したり、新たに人材を確保したり、市場調査、販路開拓、Web広告、ホームページの作り直しを実施しました。


A社としては、第5期に売上高や利益を増加させる事も大事ですが、これからの3年5年を見据えて、将来的に会社としての組織力・商品力・開発力を高めるための【輸入雑貨の安定的供給ルートの確保・設備投資・人材投資・市場調査の年】と第5期を考えていましたので、第5期の結果として決算をしてみると、損益計算書では売上高は前年比120%と伸びましたが、【輸入雑貨の安定的供給ルートの確保・設備投資・人材投資・市場調査・販路開拓・Web広告】という特別支出があったため、約1000万円の赤字を計上することになりました。第5期に1000万円の赤字が計上されたことにより、貸借対照表上の純資産額が黒字から赤字に転落(債務超過状態になった)しました。


A社社長と決算内容等を振り返りながら、自社が実施してきた各種投資に対する費用対効果の分析や手に入れた成果、見えてきた課題などを検討しあい、金融機関への決算の報告内容を策定しました。第5期の決算報告のポイントは


  • 積極的な投資をしたこと(将来に向けての前向きな投資)
  • 特別な支出をしたこと(市場調査費等)
  • 1000万円の赤字を計上したこと
  • 債務超過状態になったこと
  • 第5期の投資等は第6期以降に効果が出てくる支出であること

上記が報告時のポイントと絞り込みました。


金融機関にしてみれば【債務超過状態】は避けたい状況なのは十分承知していましたが、会社として戦略上、第5期の各種投資や市場調査、販路開拓は必要な支出でしたので、これらの事をどこまで金融機関に理解してもらえて、そしてA社の事をどれだけ理解してもらえるかが【決算報告】のキモでした。


5000万円の融資を受けた金融機関との決算報告の日がやってきました。当日は融資担当者がA社まで来て頂き、A社会議室で決算報告となりました。


A社社長と一緒に作り上げた【決算報告書】を渡しながら、和やかな雰囲気の中、雑談から始まり、場の感じが落ち着いた所で決算報告に入りました。


決算報告書のページ構成は

1) 表紙

2)第5期営業報告

3)第5期の収益性及び安全性の財務分析

4)決算書及び勘定科目内訳書

5)第5期のキャッシュフロー計算書

6)第6期の経営方針

7)第6期の経営計画書(数値計画)


というページ構成でしたが、A社社長は決算報告書に沿って、第5期の営業報告を説明していました。この営業報告はとても重要だと私もA社社長も認識していました。第5期にA社がどのような事を実施してきて、その結果手に入れたものやそこから見えてきた課題等を説明します。決算書という定量的な情報では読み取ることが出来ない定性的情報の提供です。




しかし・・・・




A社社長が第5期の営業報告している最中、融資の担当者は社長の顔を見る事なく、耳で営業報告を聞きながらそそくさと決算報告書をペラペラとめくります。A社社長の説明も十分聴かずに決算書に目を通します。


決算書の貸借対照表が目に入った途端、融資担当者の表情が一気に曇りました。担当者が見ていた所は ” 純資産 ” の部分です。債務超過状態が融資担当者の目に入ったのです。今まで和やかな感じだった決算報告会の場が債務超過が分かった途端、手のひらを返した如く、厳しい表情に一変しました。 



全く分かりやすい融資担当者でした。(思わず、営業担当ならもうチョット、EQを鍛えて欲しいと思ってしまいましたよ)



私もA社社長も貸借対照表が債務超過になっていることは承知していました。しかし、その結果数値には意味や根拠があり、再建可能な債務超過だと私とA社社長は認識していたのですが、融資担当者にはそんな事は関係なく、貸借対照表の純資産がプラスなのか?マイナスなのか?だけが重要だったようです。


融資担当者の心の中や言いたい事がまるで手に取るように、融資担当者の表情から読み取れます。明らかに不快感を出している表情で、口調も一気に沈みました。


融資担当者の気持ちも十分分かりますが、営業としての立場から、お客さんが説明をしている最中に、お客さんの話もそっちのけで資料に目を通し、マイナス要因が出てきた途端に表情に出すのはどうかと思いましたね。確かにその融資担当者は融資を受ける時からコミュニケーション能力は低かったです。明らかに【もう一度話しをしたいと思わない】コミュニケーションレベルでした。それはA社社長も同感でした。


そのように私達が感じていたのに、決算報告をしている最中にモロ「A社社長! これはマズイよ!」と言いたげな表情をした融資担当者を見たA社社長も一気にトーンダウンです。


融資担当者に話しをする前に、他の取引金融機関(信用金庫や地銀の支店長や担当者)へ決算報告をして、第5期の経営状況や将来を見越しての各種投資、そして、債務超過の事実と回復可能な赤字であるという事を理解していただいていただけに、今回の融資担当者の表情や態度は明らかにA社社長のやる気を削ぐことになりました。


そして少しトーンダウンしながらもA社社長は自社の第5期の営業報告と第6期の経営方針について説明をして下さいました。でも、とても駆け足な説明です。明らかに早く目の前の融資担当者との報告会を直ぐにでも終わりにしたいという感じでした。



そして ・・・



融資担当者の口からこぼれた言葉が

「はぁ~・・・ 何で事前に言ってくれなかったんですかぁ~・・・」


まるで投げ捨てるかのようにポツリと言いました。その後に続く言葉は予想していた通り、

「銀行としては債務超過の決算書は格付け的に低く、追加融資の審査対象にもなりません」

「理由は分かりますが、何とかならなかったのでしょうかぁ~・・・」



・・・・・・


・・・・


・・



うぅ~~~ん・・・



債務超過は承知の上、追加融資無理も承知の上、格付けが下がるのも承知の上


でも、第5期の投資等は第6期以降に繋がっていく投資であり、コレからが踏ん張り時で、粉飾しようと思えば幾らでも出来たし、黒字にしようとしたら勘定科目の操作や会計処理の操作でやってやれないことは無かったでしょうけど、それでは本来の企業経営になりませんし、金融機関とのリレーションシップを築く上でもいいことではないと私もA社社長も認識していました。



そして、融資担当者からダメ押しの一言・・・

「そうそう、現状の融資はリスケも出来ませんから」



・・・・・


・・・



その言葉を聴いた途端、私とA社社長の心は決まりました。


”なんとしてでも、資金を調達しこの金融機関からの融資を即刻完済して、この金融機関との取引から手を引こう”


A社社長の口からは、一言も「追加融資」や「リスケ」という言葉は言っていませんでしたし、状況を考えていくと、この金融機関からの追加融資は初めから期待していませんでした。それに、A社が融資を受けている金融機関の中で、この金融機関が一番金利が高かったので、どうにかしたいと思っていたのです。ある意味、いいタイミングだったのかもしれませんね。


 

 

他の金融機関との決算報告は報告と質疑応答と雑談で2時間から2時間30分ぐらい掛かりますが、この金融機関への(この融資担当者への)決算報告は30分で終了でした。


 

守秘義務の関係で多少脚色はしてありますが、これがある金融機関への決算報告の実例です。


A社社長としての感想は

●やっぱり◯◯銀だよなぁ~

●中小企業には地元の地銀や信用金庫の方が付き合っていくには会社を理解してくれる

●金融機関はお付き合いする企業を選定するけど、企業もお付き合いする金融機関を選定しなければならない

とA社社長は感じたようです。


 

この文章を読んでいるあなたはこの実例から何を感じましたか?何を得ましたか?

 

今回の金融機関の対応は、本当に金融機関としてマニュアル化されている対応なのか? 担当者のスキルが低く、本来その金融機関が望む対応でなかったのかもしりません。最近ではこのような対応をする金融機関担当者も減ったと聞きますが、担当者の能力は様々ですから 不幸にもこのような担当者が御社の担当になる可能性もあります。


でも、A社社長も決算報告を通じていろいろな事を学び取ったようです。



次回も決算報告の実例その2 をお送りいたします。





そうそう! A社社長の意向(この金融機関とは今後も長い付き合いをしていく気はない)もあり、その翌年に地元の信用金庫から融資を受けて、この決算報告の実例で出てきた金融機関からの融資を返済しました。





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金融機関への決算報告 実例  その2

概要

前回に続き、金融機関への決算報告の実例を御紹介します。 今回も、守秘義務の関係...

金融機関への決算報告 実例  その2の内容

前回に続き、金融機関への決算報告の実例を御紹介します。


今回も、守秘義務の関係上、概況等は脚色・編集してあります。


決算報告をした企業を B社 とします。B社の概要は以下のとおりです。

  • 製造卸売業(業務用の冷凍食品)
  • 決算は3月
  • 法人設立して14期が終了
  • 私は第10期から財務コンサルタント&財務セカンドオピニオンとしてサポート開始
  • 会計事務所は設立当初からのお付き合いであるが、記帳代行及び申告書作成が主業務でコンサルティングや経営に関する指導は実施していない
  • 金融機関への決算報告は実施していなかった。(会計事務所からのそのようなアドバイスは無かった)
  • 私がアドバイスをして第12期の決算が終了した頃から金融機関へ決算報告を毎期実施
  • 報告先の金融機関とのお付き合い(借入)は第10期に製造設備への投資の為に融資を受けた
  • 融資額は1000万円 5年返済 元利均等返済
  • その他の金融機関は地銀1行と信用金庫1行
  • 第12~13期は黒字 第14期は赤字


第10期に老朽化したガスコンロやフライヤーなどの弁当やお惣菜を作る設備を買い換える為に、金融機関から融資を受けようと考えていた時に、偶然、法人事業所融資担当者が飛び込み営業でB社へ訪問してきたので、融資の話しがトントン拍子に進み、都銀から600万円の融資を受ける事になりました。 B社は設立以来、堅実な経営を行ってきており、B社が製造している業務用の冷凍食品はスーパーでお弁当等を買ってくれるお客さんの声を吸い上げ、から揚げなどを揚げる油は体脂肪につきにくい油を使うなどヘルシー志向の冷凍食品という事で納入先の業者からは根強い人気があります。


第10期に老朽化したガスコンロやフライヤーなどの設備を買い換える為に、金融機関から融資を受けようと考えていた時に、偶然、法人事業所融資担当者が飛び込み営業でB社へ訪問してきたので、融資の話しがトントン拍子に進み、新規取引金融機関でしたが1000万円の融資を受ける事ができました。


B社は地元の会計事務所に会社設立以来ずっと顧問をしてもらっていましたが、会計事務所では記帳代行業務と申告書作成業務しか実施しておらず、B社社長は常々、経営のパートナーとして色々とアドバイス等をして欲しいと会計事務所依頼していたのですが、「はい、分かりました」と言うだけでこれと言ったアドバイスや情報提供はしてくれていませんでした。


私がB社社長と知り合ったのは、あるセミナーの後の懇親会で席が隣になった事がきっかけとなり、B社には会計事務所が顧問していますがセカンドオピニオンという立場でお手伝いさせていただく事になりました。私はお手伝いを始めた当初から、「近いうちに製造設備の買い替えが必要になる時がきますから、その時に金融機関へ融資の話をしやすいように毎年決算が終わったら金融機関へ決算報告を実施して、金融機関とのパイプ作りをしていきましょう」とアドバイスをしてきました。


そして、B社社長と私が金融機関へ決算報告を実施し始めてから3回目が今期でした。


いつもであれば金融機関まで社長と出向き、融資担当者と支店長に決算報告をするのですが、この時は支店長が急な予定が入ってしまったという事で欠席になった関係で、金融機関の融資担当者がB社まで来て頂き、B社会議室で決算報告となりました。


B社社長と一緒に作り上げた【決算報告書】を渡しながら、最近のニュースやスポーツの話しなど雑談から始まり、場の感じが落ち着いた所で決算報告に入りました。既存の金融機関へ決算報告をしているという経験をある程度積んできていましたのでB社社長も落ち着きながら金融機関の担当者へ決算の報告をすることが出来ました。


決算報告書のページ構成は

1) 表紙

2)第14期営業報告

3)第14期の収益性及び安全性の財務分析

4)決算書及び勘定科目内訳書

5)第14期のキャッシュフロー計算書

6)第15期の経営方針

7)第15期の経営計画書(数値計画)


というページ構成でしたが、B社社長は決算報告書に沿って、第14期の営業報告を説明していました。この営業報告はとても重要だと私もB社社長も認識していました。第14期にB社がどのような事を実施してきて、その結果手に入れたものやそこから見えてきた課題等を説明します。決算書という定量的な情報では読み取ることが出来ない定性的情報の提供です。


B社では製品の製造生産性の向上がポイントであり、第10期に買い換えた設備以外の製造設備が老朽化による生産性の低下や不良品発生が第14期の経営数値にも影響を及ぼしていると融資担当者へ説明をして、第15期には約500万円の設備投資を計画していると話しをしました。


融資担当者は第10期に融資した1000万円もあと半年ほどで完済になることもあり、銀行に戻って上司と話しをしてみるということになりました。融資担当者はB社社長が報告した決算内容・第14期の重要項目・第14期に戦略的に取り組んだ事とその結果・その取り組みが決算書の数値にどのような影響を及ぼしているのか?・また、その取り組みは第15期以降にどのような影響を及ぼす可能性があるのか?・第15期の数値計画の根拠 などを真剣に耳を傾けて聴いてくれ、お渡しした決算報告書へメモを書き込んでいました。




数日後、B社へ融資担当者から連絡が入りました。


融資担当者からの話しの内容は「上司とも話し合った結果、当行としてはB社の事業発展に積極的にお手伝いしていきたい。第15期に実施予定の約500万円の設備投資の案件は是非当行でやらせて欲しい」という内容だったそうです。


B社社長としては、第14期が赤字決算だっただけに金融機関が融資してくれるのかがとても心配だったそうです。しかし、融資してくれることになったので、今まで以上に美味しくてお客さんに喜ばれる食材を作っていこうという気になったそうです。


後日、金融機関の担当者とお話する機会がありまして、B社への融資の件では大変お世話になりましたとお礼をした所、担当者から「毎年、決算書だけでなく定性的情報がわかる資料を作って決算報告をしてくれるので、B社の事がよく分かりました。また、B社社長が自らの言葉で説明してくれたので、経営者としての資質も十分に持っているという当行の評価になりましたので融資が決まりました」と説明してくれました。


この実例は決算報告を実施していることによって、金融機関とのリレーションシップが形成されたケースです。


B社社長!  これからも一緒にがんばって行きましょうね!


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固定費・変動費とは?(損益分岐点売上高の計算 手順その1)

概要

財務メタボ改善処方箋 【固定費・変動費とは(損益分岐点売上高の計算手順 その1...

固定費・変動費とは?(損益分岐点売上高の計算 手順その1)の内容

財務メタボ改善処方箋 【固定費・変動費とは(損益分岐点売上高の計算手順 その1)】


損益分岐点売上高計算ステップ その1です。



変動費とは、売上高の増減に連動して増減する(変動する)経費の事です。


代表的な勘定科目区としては 仕入高、売上原価、原料仕入高、外注加工費、販売手数料です。


これらの科目は売上高が増減すれば、その増減に連動して変動する科目です。




また、固定費とは、売上の増減に関係なく固定的にかかる経費の事です。


代表的な勘定科目としては、役員報酬、給料、法定福利費などの人件費、接待交際費や広告宣伝費、などの販売費や店舗や事務所の家賃、水道光熱費、電話代、ガソリン代などです。


これらの科目は売上の増減に関係なく、固定的に掛かる経費です。極端に言えば、売上が無くても掛かってしまう経費です。




サンプル企業の損益計算書の項目を使って、固定費や変動費について説明しています。



損益分岐点売上高計算の補足説明(変動費とは)

概要

今日は 損益分岐点売上高の計算方法における補足説明として「変動費」についてご説...

損益分岐点売上高計算の補足説明(変動費とは)の内容

今日は 損益分岐点売上高の計算方法における補足説明として「変動費」についてご説明します。


知っている方は 確認の意味で・・・


知らない方は 自社の決算書を手元に置きながら・・・


では 説明しますね!




損益分岐点売上高を求めるには 3つの要素を導き出す必要があります。


それは、


1.変動費

2.固定費

3.限界利益(率)

この3つです。


この内 今回は「変動費」についてご説明しますね。



変動費とは「売上が増えれば売上高に連動して増加し、売上が減れば売上高に連動して減少していく」経費の事です。


代表的な変動費は「仕入高:売上原価」です。製造業であれば、原料仕入高とか、付随する補助材料仕入高なんかも変動費に該当します。


他には、製造した製品を販売先に運ぶために、自社の車両等で運搬していればその運搬に関係する車両のガソリン代も変動費になるかな。 


ネットショップなどで、注文が入った商品をピッキングして梱包してヤマト運輸などの運送会社へ物流を依頼している場合は、運送会社への運賃も変動費になりますね。


あと、楽天やYahooなどのモールでの売上に対して5%とか10%とか手数料や売上連動賦課金とかの名目で徴収される費用も変動費ですね。


モノを仕入れたり、製造したりして付加価値を付け加える商売は上記の様な経費が「変動費」になりますが、警備業のように「1人工 18,000円」とかで人が売上高を形成する業種の場合は、給料や外注費という勘定科目に集計されている金額の内、管理者人件費ではなく、労働人件費が変動費になるでしょう。



いづれにしても、自社の業種業態でなんの経費が「売上に連動する経費なのか?」を見定める事が必要となります。


さて、あなたの事業の決算書や試算表をみて、どの勘定科目が「変動費」になるでしょうか?


調べてみましょう!


次回は固定費に関してご紹介しますね!

【 事業計画書 作成のポイント 】

概要

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。 先日もある企業さんに...

【 事業計画書 作成のポイント 】の内容

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。


先日もある企業さんに同行して 金融機関へ事業計画書のプレゼンに行ってきました。




企業さんが望む支援を受けるために 金融機関の支店長、本部担当者を前にして、社長が自社の現状と経営課題を説明します。


その上で、自社のこれからの可能性について語ります。



いつもは饒舌な社長も少し緊張気味




そりゃぁ~~ そうですよね。緊張して当たり前。


自社の事だとはいえ、強みも問題点も課題も正直に伝えながら、自社の今後の可能性をアピールしなければならないのですからね。


言葉につかえながら、言葉を選びながら ゆっくりと社長は話しをします。




社長の話がひと通り終わった所で 私からもコンサルタントの立場からのアピール




それが終わると 金融機関さんから質問タイム


事業計画書及び別紙計画書について 色々と質問をしてきます。



その質問に社長が答えたり、私が答えたり、、、、


話を交わしていきながら、検討すべき点が浮かび上がり、改善すべき点が浮かび上がり、事業計画書をより具体的、より根拠を明確にする必要を金融機関さんからアドバイスを頂きました。




その金融機関さんからのフィードバックを元に 社長と ああでもない こうでもない と事業計画書のブラッシュアップ


 

事業計画書 作成のポイント

 



金融機関さんからは 非常に難しくキビシイ案件だねとは言われましたが、



より具体的に 数字を詰め


細かいけど 数字を積み上げ


集計しては 見直し


社長がおっしゃる言葉を具体的にするために質問をして


社長の頭の中の映像を具体的にするために質問をして


社長の考え方を別の角度からの視点でフィードバックして


コンサルという立場からの説明をして


社長の耳がイタイ話も伝えて


ああでもない こうでもないと社長と一緒に考え


曖昧な言葉を具体的にして、それを数値化して


朝の8:30から夕方の5:30まで ガッツリと話し合いました。





9割方 ブラッシュアップが終わったので、後は私がこの計画を再度 見なおして 検算


社長と一緒に、会社の体質、社長の考え方、会社の可能性、社長の考え方の甘さ、社長のバイタリティ etc を話し合い


それら 是正すべき点は是正し 変えるべき点は変え 心を鬼にすべき点は鬼にして


話し合って 話し合って





事業発展の可能性が光が見えました!





後は この話し合って修正した数値計画と


定性的項目を定量的に変換した補足文を付け足し


NEW事業計画書としてまとめ上げるだけです。





さぁ! 社長!


望む支援を一緒に勝ち取りましょう!!



 

241214 認定経営革新等支援機関に求められる事と今後の中小企業支援に関して

概要

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。 先日 静岡市の労政会...

241214 認定経営革新等支援機関に求められる事と今後の中小企業支援に関しての内容

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。


先日 静岡市の労政会館で静岡県の認定経営革新等支援機関向けの説明会が開催され、私も出席をしてきました。



認定経営革新等支援機関は11月5日に第1回目の認定が行われ、全国で2102の機関が認定を受けましたが、静岡県は経済産業局管轄で148機関、財務局管轄で15機関 トータル163機関が認定を受けました。


県内の金融機関及び税理士、税理士法人が認定機関の大多数を占めるのですが、民間のコンサルタントやコンサル会社は静岡県内では たったの4機関で私はこの希少な4機関に含まれます。



認定経営革新等支援機関


しかも、静岡県東部においては、沼津、三島、富士に所在する税理士等がほとんどです。伊豆の国市では 私(Officeパートナー渡辺良勝)が唯一の認定機関です。なおかつ、伊豆の国市から伊豆半島全域に掛けても熱海、伊東に税理士法人が認定を受けていますが、それ以外では金融機関を除くと、私(Officeパートナー渡辺良勝)が唯一の認定機関となっています。




次回の認定では全国で約1700の機関が認定を受けるようですが、静岡県東部、しかも伊豆半島地域では認定を受ける経営革新等支援機関は少ないでしょう。


よって、地域の金融機関、商工会、商工会議所との連携を取って今後は中小企業、個人事業者の経営革新、経営改善、経営再建を支援していく事になります。




来年3月には金融円滑化法が終了を向かえ、政治、経済、金融の各世界で色々な動きが予測される時代に突入していきます。そのような時期を控えて、先日の認定経営革新等支援機関向けの説明会で説明を受けた事について ご紹介していこうと思います。






経済産業省の中小企業政策審議会企業力強化部会において、厳しい内外環境を勝ち抜く自立的な中小企業の潜在力・底力を引き出し、戦略的経営力を強化するための方策について検討を行い、平成23年12月に中間とりまとめを行いました。



2312 中小企業政策審議会企業力強化部会の中間とりまとめポイント(PDF)



中小企業政策審議会企業力強化部会中間取りまとめ


その中で、中小企業における国内外の環境変化に対応するために「厳しい内外環境を勝ち抜く自立的な中小企業」が求められ、その中小企業が持つ潜在力・底力を最大限引出し、戦略的経営力を強化する必要があると結論が出たようです。



この、「強化すべき戦略的経営力」とは、財務経営力・資金確保調達力・成長の為の知識力・国際競争力だそうで、それぞれの戦略的経営力高めるための各種具体的な施策を検討していき、その一つに 【 認定経営革新等支援機関 】 という認定機関が設置された訳です。




私は説明を聞きながら感じたのですが、【 財務力の強化 】 を主眼に置いている感じでした。




確かに、会計に強い・自社の財務数値のキモを押さえている社長や幹部社員がいる企業は確実に成長をしています。ドンブリ勘定、後手後手の企業会計、過去の集計に主眼が置かれた会計ではダメだと中小企業政策審議会企業力強化部会では認識したようです。




今後、来年3月の円滑化法終了に向けて中小企業には「資金問題」が大きな課題になります。


国としては、それに向けて借入借り換えによる経営力強化保証などの資金的支援施策を用意していますが、それには「経営改善計画書」の策定が絶対条件になります。


しかも、その経営改善計画書は実効性のある事業計画でなければならなくて、経営者がその内容をしっかり理解し、金融機関や各種関係各所、従業員に対して説明が出来る計画書ではなりません。


今までの「税理士事務所や資金コンサル頼み」の事業計画書ではダメなんです。


企業と認定経営革新等支援機関と金融機関の三社が一体となり、社長自らが創り上げ、実効性のある経営改善計画書が必要になり、かつ、今後は四半期に1回、改善計画書と実績との進捗確認報告が義務付けられます。




私達 認定経営革新等支援機関はこれらの事業計画書策定の支援をするとともに、実行していく上での指導や助言をしてくことになります。


まさに、1年、2年と企業のビジネスパートナーとして支援していく事が私達認定経営革新等支援機関の業務になる訳です。





認定経営革新等支援機関としても、単に財務や税務が詳しいだけではダメでしょう。


企業の社長の悩みを聴きだすだけでもダメでしょう。


まさに コーチング的関わりをしながら、企業の経営参謀、社外取締役、ビジネスパートナーとして関われる専門家が必要とされていると私は感じました。




一個人、一事務所での支援は出来なくても、ネットワークを結び、専門家同士が手を結び合い、一緒に企業を支援していく。


そんな形での支援が多くなると思います。





他にも色々な施策等がありますが、それらは随時ご紹介していこうと思います。




現在、資金繰りで悩んでいる、今後の事業展開の事で悩んでいる、今後の資金調達で悩んでいる、後継者育成の事で悩んでいる、そんな方々は 是非 お近くの 認定経営革新等支援機関 に相談してみてください。


認定経営革新等支援機関がわからなければ、地元の商工会、商工会議所、信用金庫、地銀などに相談をしてみましょう。


ギリギリまで我慢して、どうしようもなくなってから相談に行っても打てる手立ては極端に限定されてしまいます。しかも時間もない。そんな状況になる前に、早めに相談を掛けてみましょう。


会社の資金繰りから経営改善を図る視点は・・・

概要

先日、三島商工会議所で当社主催の 「資金繰りを理解するキャッシュフロー講座」 ...

会社の資金繰りから経営改善を図る視点は・・・の内容

先日、三島商工会議所で当社主催の

「資金繰りを理解するキャッシュフロー講座」

が開催されました。

 

当社が主催する各種セミナーは【少人数制】で【密着型】が特長です。

 

先日、三島商工会議所で当社主催の  「資金繰りを理解するキャッシュフロー講座」 が開催されました。     当社が主催する各種セミナーは【少人数制】で【密着型】が特長です。

 

 

今回の「資金繰りを理解するキャッシュフロー講座」は題名の通り、企業の【生命線】である資金繰り(お金のやりくり)について学ぶセミナーです

参加いただいた皆さんには、例題を元に資金繰り表を作成していただきました。

銀行融資などの銀行との交渉になれている方は、資金繰り表を作成するのは抵抗が少なく進むでしょうが、社長や専務になると、実際に資金繰り表を作成する機会が少ないのでてこずります。

 

うぅ~~と・・  A社は末締めの翌月末入金だから、8月の売上は、え~~と・・・ 9月に入金になるから、ここの欄に記入して・・・

 

C社は、末締めの翌月半金半手で手形は3ヶ月サイトの手形だから・・・  うぅ~~~んと・・・  どこだ?  どこの欄に幾らの金額を記入すればいいんだ・・・???

 

皆さん、苦労をしていました。

 

 

そして、資金繰り表を作成する実習が終わった後がこのセミナーの大事な所です。このセミナーは経理担当者の実務セミナーではありませんので、【資金繰り表を作ることを学ぶ】セミナーではありません。

資金繰り表を通じて経営改善を学ぶのが当セミナーの目的ですので、四苦八苦して作成した例題の資金繰り表が出来て一安心・・・  では無いですよ♪

さてさて、ここからが本題です。

 

なぜ、この例題の会社は損益計算書上は黒字も赤字も出ていない収支トントンの企業なのに、資金繰り収支は赤字になるのでしょうか? どうすれば改善されるでしょうか?

と私が質問をして皆さんの意見を聞きます。

 

ご自身が作成した資金繰り表を右から左へ、上から下へと眺めながら、皆さん考えます。

・利益率を良くする

・ 経費をカットする

・人件費を減らす。

 

でも? 損益計算書は赤字ではないのですよ?  と私が追加で質問

・いやっ! 損益計算書が収支トントンではだめですよね

・追加の融資を受ける

・在庫を減らす

 

などなど   皆さんの考えを聞かせてもらいました。

 

あれっ? 資金繰りを良くする方法として、「収入を増やす=売上を増やす」という意見は出てこないの?と私が訊くと、

 

「いやぁ~~ いまの世の中、売上を増やすのはねぇ・・・・ 」と
時代を反映したリアルな思いがポロリッ (笑)

 

 

皆さんの意見 ありがとうございました!

 

では、一般的に資金繰りを良くする視点(資金を生み出す視点)をご紹介いたします。

 

資金繰りを良くする視点(資金を生み出す視点)

 

 

今のご時世、一番目の「事業で利益を出す」は確かに一番難しいのかも知れませんが、一番の基本ですし、一番初めに取り組まなくてはならない方法です。これらの資金繰りを良くする方法を実施して行く事によって、実は会社の【経営改善】にも繋がって行くのです。

 

などなど、資金繰りに関する改善点をみんなで熱く熱く話し合うことが出来たセミナーでした。

 

しかし、実はこの先に目を向けるのが大事なのです。

 

それは、売上を増やす為に、「売れ~~っ! 売れ~~っ!」と社長や営業部長が旗を振って、行け行けGOGO! の営業方針で、ローラー作戦をしたり、仕事を取る為に採算を考慮せず値引きをしたり、今までとは違う(遠い)エリアへ営業を伸ばしたり、広告宣伝を打ったりして売上を増やすことが出来たとしましょう。

資金繰り改善の方法の第一番目は「売上を増やす(利益を出す)」ですので、確かに積極的な営業攻勢は必要です。

 

が・・・

 

 

それで本当に資金繰りは改善するのでしょうか?

 

行け行けGOGO! の営業戦略を社長や営業部長がリーダーシップを取って実施したとして、そのリーダーシップでいいのでしょうか?

 

無理な売上攻勢、仕事を取りたい為の値引き、不慣れな営業エリア・・・

売上は増えたけど、

・集金に行ってもなかなか代金を払ってくれない

・いざ代金を払う時になったら、もう少し金額を下げれないか?

と追加の値引きを要求され、、、

・無理な押し込み営業で、クレームが増え、、、

・そして、代金の回収が出来ない、サイトの長い手形での集金となり、、、

・挙句の果ては、貸し倒れ、、、

 

と、売上は増えたとしても、リーダーシップの方向性が違う方へ向いてしまったり、本来、自社のお客さんになって欲しい(継続して取引していきたい)お客さんとは違うお客さんとの取引によって貸倒れや回収サイトの長期化による資金繰りの悪化。無理な営業活動と仕事量に見合わない受注や費やした労力に見合わないお客さんからのクレームによる従業員のモチベーションの低下、仕事や会社に対する不満、不信感 などなど・・

 

表面的には資金繰りが改善しそうな兆しがある活動でも、長い目で見たときにはかえって資金繰りを悪化させてしまうことも。

 

売掛金:受取手形と買掛金:支払手形のバランスが悪い(回収より支払いの方が先行する)のを改善しようと、売掛金の無理な回収サイトの短縮や買掛金の無理な支払いサイトの延長により、取引先からの信頼感や信用を失ってしまう・・・

 

資金繰りを改善する為に起こしている行動が的ハズレになっていないか?

自社の理念と活動がリンクしているのか?

資金繰りばかりに目を奪われて、自社の都合だけを押し付けていないか?

 

色々なことが見えて、色々な事を考えさせられるハズです。

 

是非、コレを機会に自社の資金繰りや決算書から、自社を見つめなおしてみてください。

 

(参加者の方から頂きました感想です)

 

簡単な例題で流れが分かりやすかったです。少人数制は気軽で良いですね。今回の講座で「タイミング・効率よく行う」 という面では、資金繰りも製造工程の品質・生産と同じだと感じました。そして、お金の動きの怖さも学びました (小播さん)

 

今まで資金繰り表を作成したことが無かったですが、作成の方法や使い方を学ぶ事が出来てよかったです

 

漠然と表を作成するのではなく、表から何を学ぶのかを考えようと思いました
 

 

 

 

 

 

会社の役員(社長や専務・取締役)の平均給与は?

概要

平成17年度分民間給与実態調査の結果です。 この調査の結果、平成17年度の会社...

会社の役員(社長や専務・取締役)の平均給与は?の内容

平成17年度分民間給与実態調査の結果です。


この調査の結果、平成17年度の会社の役員の給与の平均額は


約655万円

 

だそうです。



「会社の役員」とは、一般的に社内で


「社長!」とか「専務」や「常務」などと呼ばれている方々で、正確には法人(会社)の登記簿謄本に登記されている【取締役】や【監査役】という名称がつく人達の事です。


ちなみに、ネオン輝くきらびやかな夜の繁華街で、隣に座るきれいなお姉ちゃんから「やだぁ~社長さんたらぁ~」と呼ばれている人達が、本当に社長とは限りませんのであしからず・・・

 



さて、本題に戻ります。

会社の役員(社長や専務・取締役)の平均給与が約655万円だそうです。


高いと思います? 安いと思います?


年で655万円だと、月に直すと【月給545,833円】です。これはあくまでも【総支給額】でしょうから、ここから社会保険や源泉所得税などが天引きされますので、実質手取り額は47万円前後じゃないでしょうかね。


この「655万円」というのは平均であって、株式会社のみでの平均は748万円 有限会社を中心とするその他の法人では平均539万円 だそうです。


株式会社ですと月給623,333円 その他法人ですと月給449,166円です。株式会社とそれ以外の会社とでは174,167円もの開きがあるんですねぇ~


これはあくまでも平均額ですから、655万円より多く貰っている役員さんもいれば、少なく貰っている役員さんもいます。

私の知っている社長の給料は上は月給300万円 下は月給0円です。

やはり給料は会社の業績に大きく左右されますし、同族会社の場合は結構自由に社長の給料を決められますので、有限会社だから少ないとか株式会社だから多く貰っているとかいろいろですね。


それに、社長(特に同族会社)の給料は毎月貰う月給だけではないのです。見方として【実質給料】という見方も有ります。給料は毎月62万円だけど、実質的には80万円ぐらいになるのではないでしょうかね。いろいろな会社の経理財務関係を見ていると給料としてもらっている金額以外に、20万円ぐらいは実質的に多くなるようですよ!

 



 

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渡辺さんと知り合い、経理・会計面での不安がなくなりました

概要

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渡辺さんと知り合い、経理・会計面での不安がなくなりましたの内容

 

渡辺さんと知り合い経理・会計面での不安がなくなり、営業に力を入れる事ができるようになりました。毎回の打合せ会議では私とは違う視点からの意見や、私の話をジックリと聴いてくれるので製品作りも様々な形が浮かんでくるようになりました。

 渡辺さんに刺激され、売上高・仕入高を自分でまとめるようになって、原価率・限界利益を常に意識するようになり、密度の濃い計画を検討でき、我が社が今後どのように成長し進んでいくのかという方向性が明確になりました。

 我が社にとって進む道が開けてくるのではないかと感じております。

短期間に目に見えた会社の体質改善を実現する事ができました

概要

・ 会社名   :有限会社 杉山バラ園 ・所在地   :駿東郡清水町...

短期間に目に見えた会社の体質改善を実現する事ができましたの内容

有限会社杉山バラ園

・ 会社名   :有限会社 杉山バラ園

・所在地   :駿東郡清水町堂庭199

・URL    :http://www.el-rosa.com/index.shtml

・ブログ  :http://plaza.rakuten.co.jp/elrosa

 

◆ 会社の業務内容のご案内 ◆ 

 ・ガーデン用バラの生産販売
 ・バラ小物、グッズ販売、バラ用肥料、消毒剤に販売
 ・バラの庭作り、園芸指導、講習会、各種イベント、パーティの開催
 ・ガーデンパーティー、バーベキューパーティーの開催
 ・その他バラの育成に関する全般的な相談及び指導

 

◆ お客様の声 ◆

会社運営の危機的状況の中、会社の抱える問題点や改善点を具体的に抽出し改善指導をして頂いた事により、短期間に目に見えた会社の体質改善を実現する事ができました。
 

ある程度は原因に気付きながらも、行動の一歩を踏み出す事ができずに悩んでいた時に、背中を押してくれた事に対し、心から感謝しています。
 まだまだ、建て直しには時間が掛かると思いますが、良きアドバイスとご指導を望んでいます。今後もよろしくお願いいたします。

 

 

 

 

 

 

更新日:2018年05月16日

静岡県伊豆の国市の意思決定支援コンサルタント Officeパートナー渡辺良勝(財務セカンドオピニオン,事業承継,事業再生,事業譲渡,M&A,金融機関対策,事業計画,コミュニケーション向上、コンサルティング、起業創業支援、ビジネスコミュニケーションセミナー、コーチング、ファシリテーション、目標達成、自己実現、資金繰り、利益計画、経営計画、経営戦略、管理会計) お世話になります。あなたの意志決定支援のパートナーの渡辺です。静岡県東部を活動の中心に中小企業のビジネスパートナーとして活動しています。お世話になります。
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